Numero verde Banca d’Italia: perché esternalizzare il primo contatto con il pubblico?

Non è un semplice centralino

La Banca d’Italia ha avviato una procedura per affidare all’esterno il servizio di Contact Centre per le esigenze dell’Istituto.

Non parliamo di una funzione marginale. Il numero verde è, per molte persone, il primo contatto concreto con la Banca d’Italia: il punto da cui si parte per orientarsi tra servizi al pubblico, strumenti di tutela, educazione finanziaria, segnalazioni, esposti, Centrale dei Rischi, CAI e ricorsi all’Arbitro Bancario Finanziario.

È un servizio di primo livello: non decide sui diritti delle persone, non istruisce direttamente le pratiche, non sostituisce gli uffici competenti. Ma proprio perché è il primo livello, ha una funzione delicata: orientare bene, evitare passaggi inutili, indirizzare correttamente chi spesso chiama in una situazione di difficoltà, urgenza o forte incertezza.

Un servizio cresciuto nel tempo

Il numero verde 800 196 969 è stato valorizzato in modo particolare durante l’emergenza Covid, quando la Banca d’Italia attivò un canale dedicato per aiutare famiglie e imprese nell’accesso alle misure governative sui finanziamenti.

In quella fase il servizio fu presentato come uno strumento di informazione imparziale e mirata, capace anche, ove necessario, di fare da tramite con la banca del cliente per risolvere problemi nell’accesso alle misure di sostegno.

Negli anni successivi il numero verde ha continuato a registrare volumi significativi. Dai dati allegati al capitolato tecnico risultano 21.467 chiamate dirette nel 2022, 22.367 nel 2023 e 23.530 nel 2024, nella fascia 8:00-16:00, che concentra circa l’85% delle chiamate dirette pervenute.

I numeri mostrano che non si tratta di un servizio residuale. Il numero verde è un canale stabile di relazione con il pubblico, in crescita nel triennio considerato e direttamente collegato alla tutela della clientela, all’educazione finanziaria e alla capacità della Banca di dialogare con cittadini, cittadine e imprese.

Il punto non è solo quante chiamate arrivano, ma cosa chiedono le persone

l capitolato descrive un perimetro molto ampio: richieste generali sui rapporti con banche e finanziarie, strumenti di tutela della clientela, servizi informativi, segnalazioni, ricorsi, accesso agli archivi, banconote e monete, profili generali di vigilanza, imprese abusive e materiali di educazione finanziaria.

Sono materie diverse, ma molte hanno un tratto comune: riguardano persone che cercano un orientamento affidabile in momenti spesso delicati.

Chi chiama non sta chiedendo una cortesia. Sta cercando di capire come usare correttamente uno strumento di tutela o un servizio pubblico. Per questo il primo orientamento deve essere chiaro, coerente e realmente utile.

Cosa prevede il nuovo Contact Centre

Il capitolato non affida al gestore esterno attività decisionali. Gli operatori e le operatrici dovranno usare materiali predisposti dalla Banca e fornire informazioni generali, anche attraverso una base di conoscenza strutturata.

La formazione iniziale specialistica avrà una durata massima di 15 giorni, 6,5 ore per giornata. Sono previsti test di apprendimento e, in caso di esito insufficiente, formazione supplementare e ripetizione del test. Nel corso del servizio sono previsti anche follow-up: almeno tre nel primo anno e almeno due nel secondo e terzo anno.

Inoltre, gli operatori non saranno necessariamente dedicati in via esclusiva alla Banca d’Italia: il capitolato ammette che possano svolgere attività di Contact Centre anche per altri committenti, purché ciò non comprometta la qualità del servizio.

Sono previsioni legittime, ma non neutre. Il servizio viene affidato a personale esterno, formato in tempi contenuti su materie articolate, non necessariamente esclusivo e organizzato secondo il modello dell’appaltatore.

I controlli ci sono, ma non cancellano il rischio

La Banca non rinuncia ai controlli. Dallo schema di contratto risulta che la Banca si riserva la facoltà di verificare in qualunque momento il rispetto delle previsioni contrattuali. Sono inoltre previsti un Responsabile unico del progetto e un Direttore dell’esecuzione del contratto, cui competono le verifiche di conformità in corso di esecuzione.

Il capitolato prevede anche strumenti di monitoraggio: cruscotto informatico accessibile alla Banca, dati disponibili anche in tempo reale, reportistica mensile, indicatori sui tempi di risposta, distribuzione delle chiamate per tipologia di quesito, grado di soddisfazione dell’utenza e possibilità di richiedere integrazioni sulle problematiche emerse e sulle nuove tematiche non ancora censite.

Il problema, quindi, non è l’assenza di presidi. Il problema è capire se questi presidi bastino a compensare la perdita di controllo diretto su un servizio che rappresenta la faccia pubblica dell’Istituto.

La velocità non basta: una risposta rapida può essere una cattiva risposta

Il capitolato insiste molto sui tempi: chiamate in attesa per meno di due minuti, percentuali elevate di richieste gestite subito, possibilità di offrire livelli ancora più rapidi.

È comprensibile: chi chiama un numero verde non deve restare in attesa per tempi infiniti. Ma la rapidità, da sola, non misura la qualità del servizio.

Una risposta veloce ma generica, incompleta o non ben orientata può lasciare l’utente esattamente dove si trovava prima: confuso, costretto a richiamare, rinviato da un canale all’altro.

Tutte e tutti conosciamo l’esperienza dei call center: molto spesso la qualità della risposta dipende dalla preparazione della persona che risponde, dalla stabilità del personale, dalla chiarezza delle procedure e dal tempo effettivamente disponibile per comprendere la richiesta.

Per la Banca d’Italia questo rischio pesa di più. Il numero verde non è il servizio clienti di una compagnia telefonica. È un canale istituzionale. Per chi chiama, quella voce è la Banca d’Italia.

Per questo chiediamo che la qualità del servizio non sia misurata solo con tempi di attesa, percentuali di risposta e quantità di chiamate gestite. Servono verifiche strutturate sulla correttezza, sulla completezza e sull’utilità delle informazioni fornite. Altrimenti il servizio potrà apparire efficiente nei numeri, ma non esserlo davvero per le persone che lo utilizzano.

Il confronto non serve a dire che il nuovo servizio sarà necessariamente inefficace. Serve a mostrare che cambia il modello: da un presidio interno, fondato su competenze maturate nell’Istituto, a un servizio esternalizzato, regolato da contratto, formazione, script e controlli.

Il tema reputazionale

La Banca d’Italia ha inserito nel Piano Strategico 2023-2025 un obiettivo specifico sulla tutela dei clienti dei servizi bancari e finanziari e sul dialogo con l’esterno. Il Piano richiama la necessità di rafforzare la vigilanza di tutela, l’educazione finanziaria, i canali di ascolto e la capacità di comunicare con il pubblico.

Proprio per questo la scelta di esternalizzare il Contact Centre va valutata con molta attenzione.

Il primo contatto con il pubblico non è un adempimento neutro. È reputazione, fiducia, accessibilità. Una risposta tecnicamente corretta ma rigida può non aiutare. Una risposta frettolosa può disorientare. Una risposta diversa da quella ricevuta in una telefonata precedente può far perdere fiducia nel servizio.

E quando l’utente crede di parlare con “la Banca d’Italia”, la distinzione tra personale interno e operatore esterno, per lui, semplicemente non esiste.

C’è poi un ulteriore profilo: il capitolato consente che il servizio sia svolto anche da un Paese dell’Unione Europea, salvo eventuali condizioni migliorative offerte in gara. Questo non significa automaticamente minore tutela dei dati, perché il quadro europeo e il contratto prevedono obblighi specifici. Ma, sul piano della percezione pubblica, non è un dettaglio irrilevante.

Il costo e l’alternativa interna

C’è anche una domanda di buon uso delle risorse.

Se il valore della commessa è pari a circa 2,4 milioni di euro più IVA per tre anni, non siamo davanti a una spesa marginale. Una cifra del genere impone almeno una domanda: è stata valutata seriamente un’alternativa interna?

La domanda è ancora più rilevante in questa fase, in cui la rete territoriale della Banca è interessata da una profonda riorganizzazione e molte filiali vedono ridursi funzioni, attività e prospettive operative.

Il lavoro di primo contatto telefonico e informativo, se ben organizzato, può essere svolto anche da remoto. Si sarebbe potuto verificare se, tra le risorse interne già presenti, comprese quelle con maggiori difficoltà alla mobilità o coinvolte dalla perdita di funzioni nelle filiali, vi fossero disponibilità e competenze da valorizzare.

Non sarebbe stata una soluzione improvvisata: avrebbe richiesto formazione, organizzazione, strumenti digitali e coordinamento. Ma avrebbe mantenuto all’interno dell’Istituto un servizio di relazione con il pubblico, valorizzando professionalità già pagate, già formate e già inserite nel perimetro culturale e istituzionale della Banca.

Esternalizzare non può diventare la risposta automatica

Questa scelta non arriva nel vuoto. Si inserisce in una tendenza più ampia all’esternalizzazione di servizi e funzioni.

Come FABI-BI guardiamo con forte preoccupazione a questa direzione. Non per difendere per principio ogni assetto esistente, ma perché ogni esternalizzazione va misurata su tre piani: qualità del servizio, tutela del lavoro, coerenza con la missione istituzionale.

Un’impresa privata deve legittimamente avere un margine. Quel margine, però, dentro un appalto di servizi, si costruisce anche sul costo del lavoro, sull’organizzazione dei turni, sulla rotazione del personale, sulla standardizzazione delle risposte. Sono elementi ben noti nel settore dei contact center, dove chi lavora spesso non gode delle stesse tutele, della stessa stabilità e della stessa formazione continua garantite al personale interno.

Se la Banca parla di innovazione, lavoro ibrido, digitalizzazione e valorizzazione delle persone, allora dovrebbe spiegare perché non ha scelto di usare questi stessi strumenti per rafforzare un servizio interno, magari integrando risponditori automatici, chatbot addestrati su basi informative validate e personale dell’Istituto per i casi che richiedono attenzione umana.

La tecnologia può aiutare a gestire le richieste più semplici e ripetitive. Ma il rapporto diretto con il pubblico, soprattutto quando riguarda tutela, esposti, Centrale dei Rischi o ABF, dovrebbe restare presidiato dalla Banca con personale formato e stabile.

Le domande che restano aperte

La FABI-BI chiede che l’Amministrazione chiarisca alcuni punti essenziali:

• se sia stata valutata una gestione interna, anche parziale, del servizio;
• se siano state considerate le professionalità presenti nelle filiali coinvolte dalla riorganizzazione della rete territoriale;
• quali garanzie saranno previste contro turnover elevato, risposte incoerenti e perdita di qualità nel tempo;
• quali parti del servizio potranno essere svolte fuori dall’Italia e con quali effetti sulla percezione del pubblico;
• come saranno misurati in concreto la qualità delle risposte, la soddisfazione dell’utenza e la capacità degli operatori di orientare correttamente le persone;
• se la Banca intenda fornire alle Organizzazioni sindacali informazioni periodiche sull’andamento del servizio, sulle criticità rilevate e sugli esiti dei controlli.

Il punto politico-sindacale

Il Contact Centre non è solo un numero verde. È uno dei luoghi in cui la Banca d’Italia incontra il pubblico, spiega i propri strumenti, orienta chi cerca tutela, dà concretezza alla propria funzione istituzionale.

Per questo riteniamo sbagliato trattarlo come un servizio accessorio da acquistare sul mercato.

La Banca ha competenze interne, risorse professionali, tecnologie, sedi territoriali e personale che potrebbe essere valorizzato anche in modalità da remoto. Prima di esternalizzare un servizio così visibile e sensibile, avrebbe dovuto dimostrare che l’alternativa interna non era praticabile.

Al momento, questa dimostrazione non emerge.

E quando una funzione pubblica perde pezzi, non perde solo attività. Perde competenze, presenza, responsabilità diretta. E alla fine, anche un po’ di credibilità.