In passato, il Coadiutore poteva contare su concorsi proporzionati alla propria platea e su un percorso di avanzamento che, pur selettivo, consentiva una mobilità reale verso la carriera superiore.
Oggi, invece, la mobilità verticale si è quasi azzerata.
I posti a Consigliere, equivalenti all’ex Funzionario di 2ª, sono pochissimi: nel 2025 solo 5 complessivi (tra profili tecnici, amministrativi, banconote, GSP delle Filiali).
L’unica alternativa concreta è il concorso a Esperto: 45 posti a fronte di una platea che supera ampiamente le 2.400 persone (di cui circa 680 coadiutori e 1.750 assistenti, viceassistenti e altro personale dell’AO che ha i requisiti previsti).
Si tratta, quindi, di un accesso estremamente selettivo, che rappresenta formalmente una “porta aperta” verso l’Area Manageriale, ma che nella pratica riduce drasticamente le possibilità di passaggio.
Esame Coadiutore → Esperto
Il concorso per Esperto è, nella sostanza, un esame di impianto teorico e accademico, simile a quello riservato ai candidati esterni: forse meno ampio per materie, ma comunque complesso e impegnativo. Richiede di rimettersi sui libri dopo molti anni di lavoro, spesso conciliando studio, famiglia e responsabilità professionali.
Uno sforzo enorme, non proporzionato al tipo di mansioni che si andrebbero poi a svolgere, che per molti aspetti non sono molto diverse da quelle già esercitate da Coadiutore o Coadiutore principale.
Il risultato è una mobilità verticale fortemente ridotta e scoraggiante anche per persone di grande e comprovato valore, che finiscono per rinunciare a candidarsi.
La continuità tra Area Operativa e Area Manageriale si interrompe, e con essa si indebolisce il principio di equità che dovrebbe ispirare ogni sistema di progressione.
Con la riforma, le possibilità di accesso al grado di Esperto risultano oggi più praticabili soprattutto per Vice assistenti e Assistenti, che possono partecipare al concorso dopo cinque anni di servizio.
Si tratta di un cambiamento che migliora le prospettive delle nuove generazioni, e che come FABI-BI consideriamo positivo.
È però impossibile ignorare l’altra faccia della medaglia.
Con le regole precedenti, i Vice assistenti di allora non avevano questa possibilità: hanno dovuto attendere 6–8 anni per diventare Assistenti e poi altri 6 anni per sostenere la prova orale integrativa per l’avanzamento al grado di Coadiutore.
Oggi molte di quelle stesse persone si ritrovano a dover sostenere un ulteriore concorso, di impianto teorico, per accedere a una posizione che, nelle mansioni effettivamente svolte, è uguale o solo marginalmente diversa da quella già ricoperta.
Il risultato è una forte asimmetria generazionale:
mentre, e giustamente, si ampliano le opportunità per chi è entrato negli ultimi anni nella carriera operativa, si finisce per mortificare chi ha costruito la propria carriera lungo un percorso molto più lungo e selettivo, senza poter beneficiare delle stesse condizioni.
Questo squilibrio non è accettabile in un sistema che voglia definirsi equo e realmente meritocratico.
Esame Coadiutore → Consigliere
Qui la difficoltà di accesso all’Area Manageriale per i Coadiutori non è il segno di un merito più elevato, ma l’effetto di un impianto che ha reso il passaggio tra le due Aree più formale che sostanziale.
Le procedure selettive sono complesse e teoriche, ma non definiscono in modo chiaro che cosa si intenda per merito né quali competenze operative, relazionali o di coordinamento debbano essere valorizzate.
Chi ha già superato un concorso interno e maturato anni di attività deve affrontare prove che verificano soprattutto nozioni teoriche, spesso lontane dal lavoro svolto concretamente negli anni.
Nel comparto generalista, ad esempio, la prova prevede due temi (uno sulle attività istituzionali e uno su problematiche organizzative e/o tecnico-operative) e una prova orale ampia e nozionistica sull’intera attività della Banca, senza un programma predefinito.
Non è una questione di maggiore o minore difficoltà rispetto ai concorsi esterni: il problema è di asimmetria strutturale.
Mentre chi entra da fuori viene selezionato per il potenziale e formato successivamente, chi lavora all’interno deve dimostrare, tramite un esame molto articolato e senza un programma definito, di possedere conoscenze che non sempre coincidono con le competenze necessarie per dirigere persone o processi.
Qui emerge una delle incoerenze più gravi del sistema.
Il Coadiutore, che ha già affrontato un percorso lungo e selettivo senza alcuno sconto, per accedere al grado di Consigliere deve sostenere un concorso per esami durissimo e con pochissimi posti.
Al contrario, i nuovi assunti nel grado di Esperto possono diventare Consiglieri senza alcuna prova, tramite semplice confronto di valutazioni.
Lo stesso accade nel passaggio a Direttore, un grado con responsabilità e retribuzioni nettamente superiori, a cui si accede ancora una volta senza esami.
Il paradosso è evidente:
la massima severità selettiva è concentrata proprio sul punto in cui un dipendente interno prova a varcare il confine tra le due Aree, spesso verso mansioni non radicalmente diverse da quelle già svolte;
man mano che crescono responsabilità, potere decisionale e stipendio, la selezione si attenua.
Questo non è un sistema che misura il merito.
È un sistema che scarica il peso del filtro su chi ha già dimostrato sul campo di valere, e che rinuncia a strumenti selettivi comparabili proprio dove le responsabilità diventano maggiori.
Conclusione: la continuità tra Area Operativa e Area Manageriale si interrompe, e con essa si indebolisce il principio di equità che dovrebbe ispirare ogni sistema di progressione. Un sistema scoraggiante anche per persone di grande e comprovato valore, che finiscono per rinunciare alla progressione di carriera.
Il Coadiutore tra regole formali e blocchi sostanziali
Il Coadiutore incarna oggi uno dei paradossi più evidenti della riforma degli inquadramenti. Dopo aver già sostenuto un concorso interno e aver maturato anni di esperienza in ruoli di responsabilità intermedia, si trova spesso di fronte a un vicolo quasi cieco. I pochissimi posti messi annualmente a disposizione per il grado di Consigliere rendono il canale naturale di progressione verso l’AM più teorico che reale; di conseguenza molti Coadiutori sono, di fatto, spinti a optare per il concorso a Esperto, che rappresenta formalmente l’ingresso nell’AM ma sostanzialmente un movimento di carriera orizzontale.
Questo passaggio li colloca nel grado iniziale della carriera manageriale costringendoli successivamente a competere per la promozione a Consigliere con colleghi spesso molto più giovani, privi di un analogo carico di esperienza pregressa, ma favoriti da dinamiche valutative che premiano il potenziale e la comparabilità generazionale. Il risultato è una distorsione evidente per cui chi ha già dimostrato sul campo competenza, affidabilità e capacità di coordinamento si ritrova penalizzato due volte, prima dall’esiguità dei posti nel concorso a Consigliere e poi da un sistema di valutazione che, nel confronto successivo, tende strutturalmente a sfavorire profili più maturi.
In questo senso il Coadiutore resta sospeso tra due Aree, formalmente vicino all’Area Manageriale ma sostanzialmente bloccato in un limbo che trasforma la promessa di mobilità in un percorso ad ostacoli, scoraggiante e spesso privo di reali prospettive.
Questa “durezza” del sistema non è solo un dato tecnico: è il sintomo di una distorsione culturale.
Il passaggio all’Area Manageriale dovrebbe valorizzare la capacità di assumere responsabilità, coordinare persone, gestire problemi complessi. Invece, continua a basarsi su prove che misurano quasi esclusivamente la conoscenza teorica, trascurando ciò che davvero serve a dirigere o a decidere.
Questo approccio non penalizza solo i Coadiutori, ma l’intera organizzazione.
Le selezioni interne e quelle esterne seguono logiche analoghe: premiano chi ha memoria e velocità di esposizione, non chi sa tenere insieme un gruppo, risolvere un conflitto o leggere le implicazioni umane di una decisione.
Così, mentre persone sensate e competenti restano ferme, c’è il rischio di vedere arrivare dall’esterno profili brillantemente nozionistici ma del tutto impreparati a guidare persone reali.
Un sistema che considera la conoscenza accademica o la conoscenza della banca con tutte le sue funzioni (anche se distanti dal proprio lavoro) come unico indicatore di valore finisce per escludere l’esperienza, non per premiarla.
E, soprattutto, non costruisce una vera classe dirigente interna capace di coniugare competenza tecnica, equilibrio umano e senso delle responsabilità.
Un sistema che invoca il merito, ma non lo misura, né lo premia.
Valutare il merito significa riconoscere il sapere che nasce dal lavoro, non solo quello che si studia sui libri.
