La Banca non ha più la forma di una piramide: oggi l’Area Manageriale rappresenta il 56% del personale.
Ha ancora senso mantenere due sistemi profondamente diversi di carriera, formazione e sviluppo professionale?
Nell’approfondimento proponiamo una riflessione sull’area unica e su principi comuni per tutto il personale.
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Oggi l’Area Manageriale (AM) rappresenta il 56% del personale, mentre l’Area Operativa (AO) è scesa al 44%. Ci sono oltre 2.000 Consiglieri, più di 1.200 Esperti e poco più di 600 Coadiutori.
Questi numeri raccontano una trasformazione profonda della Banca. La tradizionale piramide organizzativa, con un’ampia base operativa e pochi livelli superiori, si è progressivamente trasformata in una struttura molto più sbilanciata verso le qualifiche manageriali, più simile a un diamante che a una piramide.
Quando un modello organizzativo riguarda ormai la maggioranza del personale, è legittimo chiedersi se debba diventare il riferimento per l’intera organizzazione.
Da qui nasce la domanda: ha ancora senso mantenere due modelli di gestione del personale così profondamente diversi?
Naturalmente, nessuno sostiene che tutte le professionalità debbano essere identiche o che ogni ruolo debba prevedere gli stessi percorsi. Parlare di area unica significa, prima di tutto, ricondurre l’intero personale a principi comuni di valorizzazione, formazione, sviluppo professionale e progressione economica, pur mantenendo percorsi coerenti con le diverse funzioni. Oggi, invece, ruoli diversi sono governati secondo principi profondamente differenti anche nelle aspettative di carriera. È questa asimmetria che merita una riflessione.
Da una parte c’è un modello, sulla carta più moderno, pensato solo per il personale inquadrato nell’AM, fondato sulla progressione professionale come percorso ordinario (salvo valutazioni negative o demerito), sulla crescita delle competenze e su aspettative economiche significativamente più favorevoli. Un impianto complessivo condivisibile e che potrebbe funzionare anche meglio, purché, a dieci anni dalla riforma, si intervenga con una revisione mirata per risolvere le criticità emerse (vedi la serie «Capire gli avanzamenti» dedicata all’Area Manageriale).
Dall’altra, per il personale inquadrato nell’AO, sopravvive un modello più tradizionale, modificato negli anni senza una vera revisione complessiva, costruito su gradini di carriera, concorsi interni e progressioni economiche più lente e comunque circoscritte.
La permanenza di due sistemi così distanti rischia di trasformare una distinzione organizzativa in una separazione stabile tra persone che lavorano nella stessa istituzione, spesso collaborano negli stessi processi e sono chiamate ad assumere responsabilità sempre più vicine.
Paradossalmente oggi il confronto tra Banca e sindacati riguarda la riforma della sola Area Operativa, ma continua a svilupparsi secondo principi profondamente diversi da quelli che la stessa Banca ha scelto nel 2016 per la “modernizzazione” dell’Area Manageriale.
Invece, una riforma dovrebbe partire dal definire chiaramente quale modello organizzativo complessivo vuole avere la Banca nei prossimi dieci o vent’anni. È da quella scelta che dovrebbero poi discendere, in modo coerente, gli inquadramenti, le carriere e le modalità di sviluppo professionale. Per tutto il personale.
Una riforma vera dovrebbe innanzitutto valorizzare le persone. Dovrebbe motivarle a crescere, prevedendo percorsi di avanzamento credibili e numericamente adeguati; incoraggiarle a investire nella propria formazione, garantendo l’accesso ai percorsi di alta formazione indipendentemente dall’area di appartenenza; favorire lo sviluppo di nuove competenze e prepararle alle sfide che attendono l’Istituto nei prossimi anni.
L’evoluzione tecnologica rende sempre meno netto il confine tra attività operative, specialistiche e professionali. Molte mansioni richiedono ormai autonomia, capacità di analisi, competenze digitali e assunzione di responsabilità, indipendentemente dall’area formale di appartenenza. Anche per questo appare sempre più difficile giustificare la permanenza di modelli di sviluppo professionale così diversi.
La distanza tra i due sistemi emerge con particolare evidenza osservando i rispettivi percorsi di carriera. Chi entra oggi come Esperto può, almeno in linea teorica, arrivare fino ai livelli più elevati della Banca senza affrontare prove comparabili ai concorsi interni che continuano invece a caratterizzare il percorso del personale operativo.
Una riforma costruita su questi principi servirebbe anche alla Banca. Consentirebbe di adottare un modello di gestione del personale unico, coerente e non divisivo, superando la convivenza di due sistemi che, a distanza di dieci anni, appaiono sempre più difficili da conciliare.
Se davvero l’obiettivo è costruire una Banca più moderna e resiliente, la leva della motivazione dovrebbe poggiare sugli stessi principi scelti dieci anni fa per oltre metà del personale: valorizzazione delle competenze, sviluppo professionale, aspettative di crescita e, soprattutto, fiducia nelle persone.
Se quel modello è ritenuto valido ormai per oltre metà del personale, è difficile comprendere perché gli stessi principi non possano ispirare la gestione dell’intera organizzazione. Le modalità applicative potranno essere diverse, perché diversi sono i ruoli; i principi di fondo dovrebbero però essere gli stessi per tutte e tutti.
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