Trattativa

Riforma della carriera operativa: al via il confronto

Il 30 marzo 2026 si è tenuto il primo incontro ufficiale tra la delegazione aziendale e le organizzazioni sindacali per tracciare le linee guida della riforma della carriera dell’Area operativa (AO). Un appuntamento atteso da oltre trent’anni, che punta a ridisegnare un assetto fermo, nella sua impostazione di base, ai primi anni Ottanta.

Oggetto:

Riforma della carriera operativa

Ultimo incontro:

30 Marzo 2026

N° incontri

1

Note

Incontro preliminare sulle linee generali

Discussione:

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A che punto siamo?

C’è bisogno di una visione strategica

Abbiamo fatto presente alla delegazione aziendale che l’impianto attuale dell’Area operativa presenta criticità profonde:

  • un forte appiattimento delle carriere;
  • una marcata compressione professionale, soprattutto nella parte alta dell’Area operativa;
  • uno scollamento tra inquadramento formale e mansioni effettivamente svolte;
  • l’assenza di reali possibilità di crescita professionale, se non attraverso il passaggio all’Area manageriale, dove i posti annuali disponibili sono pochissimi: 20-30 per circa 3.104 dipendenti dell’Area operativa al 31 dicembre 2025.

Questi elementi non sono più sostenibili. Non si tratta di criticità marginali, ma di un problema strutturale che incide direttamente su motivazione, qualità del lavoro e capacità dell’Istituto di valorizzare competenze trasversali. Se queste sono le premesse condivise, l’obiettivo non può che essere il superamento di interventi frammentari a favore di una riforma organica, capace di restituire dignità, prospettiva e coerenza alla carriera operativa. La riforma non può ridursi a un intervento compensativo o a una semplice manutenzione dell’esistente: deve diventare una scelta consapevole sull’architettura professionale dell’Istituto.

Il punto non è “difendere una categoria”, ma costruire un sistema coerente, sostenibile e motivante. Un’organizzazione che non offre prospettive chiare rischia di perdere competenze, motivazione e senso di appartenenza.

Per questo riteniamo indispensabile:

  • riconoscere formalmente e stabilmente il valore delle competenze maturate;
  • garantire percorsi di crescita interni reali, non subordinati esclusivamente al passaggio all’Area manageriale;
  • assicurare criteri di avanzamento oggettivi, pubblici e verificabili;
  • garantire un inquadramento iniziale coerente con titoli, competenze e nuove qualificazioni riconosciute, evitando profili sovraqualificati in ingresso;
  • eliminare definitivamente il disallineamento tra mansioni e inquadramento;
  • evitare contrapposizioni tra aree o tra generazioni.

Superiamo le aree: verso una carriera unica

Le nostre proposte puntano a trasformare l’attuale struttura, rigida e “a imbuto”, divisa in compartimenti quasi ermeticamente chiusi, in un modello più trasparente e dinamico. La trasparenza è una condizione indispensabile per una valutazione del merito che sia davvero oggettiva.

Gli obiettivi sono chiari:

  • superamento del grado di Coadiutore;
  • correzione delle disparità economiche introdotte con la riforma del 2016;
  • costruzione di una carriera unica, con progressioni certe lungo tutto l’arco lavorativo.

Accanto a questi obiettivi, abbiamo indicato alcune misure immediate:

  • ricambio generazionale: introduzione di strumenti incentivanti all’uscita negli ultimi anni di servizio, per liberare spazi reali di crescita;
  • equità retributiva: riallineamento delle dinamiche economiche tra Area operativa e Area manageriale, tenendo conto anche degli effetti cumulati nel tempo;
  • trasparenza: definizione di criteri di progressione misurabili e non discrezionali;
  • tutela della diversità, della famiglia e delle pari opportunità: costruzione di un sistema di progressione fondato su criteri oggettivi e verificabili, che impedisca effetti discriminatori diretti o indiretti e non penalizzi maternità, paternità, cura familiare, assenze tutelate o percorsi professionali discontinui, anche alla luce dei principi affermati dalla Direttiva UE 2023/970.
Primo step: superare le criticità attuali dell’Area operativa
  • Superamento del “limbo” dei coadiutori: ricordiamo che tutte le persone inquadrate come Coadiutore hanno già superato un concorso interno. Per questo chiediamo di prevedere una transizione volontaria verso il grado di Expert, accompagnata da un percorso formativo o di mentoring di 3-6 mesi.
  • Grado di Coadiutore fino a esaurimento: chi non sceglierà di transitare verso l’Area manageriale resterà in un grado destinato a esaurirsi, ferme restando le tutele sul piano della progressione economica.
  • Avanzamento al grado di Consigliere: previsione di una selezione dedicata, con un numero congruo di posti.
Secondo step: superare la distinzione tra Area operativa e Area manageriale
  • Architettura fluida: eliminazione dei compartimenti stagni che hanno storicamente separato le aree.
  • Corrispondenza tra mansione e ruolo: allineamento tra responsabilità effettivamente svolte, corretto inquadramento e retribuzione.
  • Carriera: gli avanzamenti devono coprire l’intero arco della vita lavorativa, attraverso selezioni interne trasparenti, regolari e coerenti, che consentano progressioni lineari in tutti i gradi in tempi più brevi.
  • Concorsi periodici: previsione della possibilità, per tutti i gradi, inclusi quelli iniziali come Vice assistente o Operaio di terza junior, di progredire più rapidamente attraverso concorsi interni e/o meccanismi tipo ex convegno caratterizzati da trasparenza, proporzione tra requisiti richiesti e grado di arrivo, e capacità di riconoscere il know-how maturato nel lavoro.
  • Recupero del percorso professional: restituire dignità a un numero molto ampio di colleghe e colleghi che hanno visto interrompersi la propria possibilità di crescita per la mancata applicazione della dual ladder, cioè di un sistema che consente di avanzare per competenze e responsabilità anche senza dover necessariamente assumere ruoli manageriali.

Alla luce di questo quadro, la disponibilità al confronto è piena. Ma deve essere chiaro che non è più praticabile un negoziato su proposte generiche o prive di impatti concreti riconducibili a una semplice riforma degli inquadramenti o dell’area.

Presentazione della delegazione aziendale

Siamo partiti da ciò che riteniamo più importante: le criticità da affrontare e le proposte che come FABI-BI mettiamo sul tavolo.

Va premesso che in questi ultimi trent’anni abbiamo visto l’avvio di molte piattaforme, sia da parte dell’Amministrazione sia nei precedenti tavoli sindacali, tutte naufragate per non aver tenuto conto delle legittime aspettative delle colleghe e dei colleghi.

Le indicazioni finora emerse dalla delegazione aziendale [slide] restano insufficienti e non completamente valutabili:

  • la maggiore flessibilità nell’utilizzo del personale viene proposta senza una chiara definizione delle mansioni;
  • non è stata presentata una struttura di carriera compiuta;
  • mancano indicazioni sulle risorse economiche;
  • è stata proposta una scala stipendiale per l’intera vita lavorativa con una componente aggiuntiva collegata a una crescita professionale non meglio definita;
  • il passaggio all’Area manageriale continua a essere configurato come un percorso selettivo analogo ai concorsi esterni, senza un reale sviluppo interno.

In queste condizioni, il rischio è evidente: maggiore flessibilità senza tutele, senza riconoscimenti e senza prospettive.

Il contesto è noto: innovazione tecnologica, trasformazioni organizzative, nuove funzioni istituzionali e allungamento della vita lavorativa. Proprio per questo servono strumenti adeguati, non soluzioni indeterminate.

Per essere chiari: senza una definizione puntuale di percorsi, criteri e risorse, non esiste una riforma, ma solo un contenitore vuoto.

Per questo riteniamo imprescindibile che il confronto evolva rapidamente verso proposte concrete, verificabili e sostenibili.

Diversamente, non sarà possibile riconoscere in questa iniziativa una reale volontà di affrontare i problemi strutturali dell’Area operativa.

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