Capire gli Avanzamenti – Episodio 5 –
Obiettivi e feedback: un’occasione mancata

Nel quinto episodio di Capire gli Avanzamenti analizziamo una parte importante della valutazione per gli avanzamenti che si basa sul grado di raggiungimento degli obiettivi e sul contributo complessivo fornito alla Struttura, come indicato nella Circolare 299.

Entrambi gli elementi derivano dal sistema di feedback, che ha però numerose criticità.

Nel sistema di valutazione della Banca, gli obiettivi individuali rappresentano il cuore del processo di feedback. Ma sono davvero uno strumento efficace per la crescita professionale?

Nel precedente episodio abbiamo approfondito il legame tra Livelli e avanzamenti.

Nel prossimo episodio approfondiremo gli Incarichi.

Avanzamenti e obiettivi e feedback

Oggetto:

Capire gli Avanzamenti: Obiettivi e feedback: un’occasione mancata

Data di riferimento:

10 Luglio 2025

Episodio:

5

Notizia:

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Un sistema in teoria utile, ma nella pratica opaco

Secondo la normativa interna, gli obiettivi sono formulati scegliendo tra quelli presenti in un catalogo ufficiale e devono essere valutati in base a criteri come il livello di raggiungimento e la complessità. Tuttavia, diversi elementi mettono in discussione l’efficacia del sistema.

I punti critici:

  • Obiettivi standardizzati: il catalogo disponibile è pensato per supportare i capi, ma finisce per appiattire le differenze tra ruoli e strutture. In molti casi gli obiettivi risultano scollegati dal lavoro reale o aggiunti rispetto all’attività ordinaria.
  • La difficoltà non è misurata: sebbene nei documenti si parli di “complessità tecnica, organizzativa o gestionale”, non esiste una scala pubblica che consenta di classificare la difficoltà degli obiettivi. Questo rende ogni valutazione soggettiva e non verificabile.
  • Nessun confronto possibile: i livelli assegnati (3 = pienamente conseguito; 2 = prevalentemente; 1 = parzialmente; 0 = non conseguito) non sono confrontabili tra colleghi. Nessuno sa se la propria valutazione è in linea con quella degli altri o se vi siano disparità sistematiche.
  • Feedback non sempre tempestivi e circostanziati: le guide operative raccomandano confronti regolari, ma spesso tutto si concentra in un solo colloquio finale, con indicazioni generiche e nessun dato concreto.
  • Scale formalmente definite, ma applicazione incerta: sebbene esistano esempi di criteri oggettivi (es. slittamento dei tempi di consegna), non risulta che vengano adottati in modo uniforme.
  • Un grande lavoro di autoamministrazione: alla valutazione degli obiettivi si somma la relazione sul contributo complessivo alla struttura, una valutazione scritta e “codificata per aggettivi” del Capo che integra quanto non coperto dagli obiettivi. Anche questa viene redatta senza griglie chiare né confronto con i colleghi.

Una valutazione parziale, un sistema incompleto

Il sistema dei feedback è complesso e articolato: ogni dipendente riceve obiettivi per valutare:

  1. la performance
  2. la capacità comportamentale
  3. la conoscenza tecnico-specialistica
  4. la capacità gestionale (solo per consiglieri e direttori)

Il raggiungimento di questi obiettivi è misurato secondo una scala numerica da 0 a 3. Tuttavia, le informazioni che derivano da questo sistema sono limitate.

Nell’ambito degli avanzamenti, infatti, non contano tanto i punteggi ottenuti, quanto:

  • la complessità degli obiettivi assegnati (che però non è mai formalmente dichiarata);
  • il contributo complessivamente fornito alla struttura, una valutazione aggiuntiva redatta dal Capo, espressa in forma discorsiva e graduata attraverso aggettivi generici suggeriti da una guida interna.

Questa guida propone espressioni come “significativo”, “apprezzabile”, “discreto”, “ridotto” ecc., ma non stabilisce criteri oggettivi per attribuirli, né indica come questi aggettivi si traducano in un punteggio o una soglia utile ai fini valutativi. Inoltre, questa modalità valutativa non ha valore normativo e non è citata nella circolare sugli avanzamenti.

Il risultato? Un carico amministrativo elevato, con responsabilità a carico dei Capi dell’unità di base, che però non partecipano alle Commissioni e non hanno alcun potere decisionale sull’esito finale. E sono proprio loro, infine, a dover gestire il malessere dei colleghi esclusi.

Esempio pratico

Andrea ha sempre raggiunto pienamente gli obiettivi assegnati e ha ricoperto incarichi significativi, oltre a far fronte con continuità alle esigenze di una struttura in cronica carenza di organico. Tuttavia, l’attesa promozione non arriva.

Durante il colloquio con il proprio Capo, Andrea riceve solo una spiegazione generica: “La Commissione ha dovuto scegliere tra colleghi in sostanziale parità di merito e ha privilegiato l’anzianità”. Effettivamente, alcuni dei promossi hanno maggiore anzianità di servizio, ma Andrea non ha alcun elemento per valutare se davvero la sua esclusione sia stata equa.

Le informazioni sono vaghe, non documentate, e si basano su valutazioni soggettive non verificabili. Il dubbio di essere stato trattato ingiustamente resta.

Anche i Capi sono lasciati soli

Non dimentichiamo che l’intero sistema si regge sul lavoro dei Capi diretti, chiamati ogni anno a compilare obiettivi, formulare valutazioni, redigere feedback, motivare assegnazioni (o esclusioni), e spesso senza un reale supporto né un riconoscimento adeguato.

Molti di loro fanno questo sforzo con serietà, ma finiscono per essere coinvolti in decisioni di cui non sono davvero protagonisti. Nelle Commissioni non siedono, e i loro giudizi possono essere ignorati, superati o piegati a logiche diverse.

Eppure, sono proprio loro che devono poi gestire e ricomporre il malessere che il sistema genera nei collaboratori: senso di ingiustizia, frustrazione, demotivazione.

Anche per questo, semplificare, chiarire e rendere trasparenti i meccanismi conviene a tutti. Anche a chi ogni giorno si assume la responsabilità di guidare e valutare il lavoro degli altri.

Cosa propone FABI-BI

Per evitare che il sistema dei feedback diventi un apparato autoreferenziale e faticoso, proponiamo di:

  1. Semplificare il sistema di attribuzione e valutazione degli obiettivi, riducendo il peso della burocrazia interna e restituendo tempo ed energia al lavoro reale.
  2. Escludere il criterio della difficoltà degli obiettivi fino a quando non saranno definite scale chiare e condivise.
  3. Rendere trasparenti i dati aggregati sui risultati del feedback, per struttura e per tipologia di obiettivo, in forma anonima se necessario, così da consentire un confronto tra pari.
  4. Garantire il contraddittorio in caso di valutazioni negative con effetti su avanzamenti o livelli, offrendo al dipendente la possibilità di controdedurre e correggere valutazioni ingiuste.
  5. Consentire l’integrazione degli obiettivi formalizzati, nel caso in cui l’attività effettivamente svolta abbia avuto un impatto superiore rispetto a quanto previsto.
  6. Definire criteri chiari anche per la valutazione del “contributo alla struttura”, con griglie di riferimento e indicatori omogenei, per evitare giudizi arbitrari o disomogenei.

Mettiti alla prova

Quale ruolo hanno gli obiettivi nella valutazione per l’avanzamento?
A. Vengono considerati tutti, con attenzione al grado di raggiungimento
B. Solo alcuni obiettivi sono presi in considerazione, senza criteri espliciti
C. Nessun obiettivo viene valutato nel processo

Come sono percepiti gli obiettivi nel lavoro quotidiano?
A. Come una guida chiara per migliorare e dare priorità alle attività
B. Come uno strumento utile solo a pochi capi per valutare i propri collaboratori
C. Come un adempimento formale, spesso privo di valore reale per capi e collaboratori

Rispondi e partecipa alla discussione sul forum. Porta il tuo contributo per migliorare il sistema. Idee, esperienze e suggerimenti sono sempre benvenuti.

FABI-BI c’è

Valutare davvero per crescere

Gli obiettivi non devono diventare un esercizio formale o una trappola burocratica. Se ben usati, possono essere uno strumento prezioso. Ma solo se misurati in modo chiaro, discusso in modo trasparente e confrontabili in modo equo.

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