Chi decide davvero negli avanzamenti?
Le commissioni lavorano senza regole condivise, senza rappresentanza sindacale, senza contraddittorio. In questo episodio sveliamo come funziona il cuore decisionale del sistema, e cosa serve per cambiarlo.
Nell’episodio precedente: Gli incarichi: premessa obbligata, ma senza regole
Nel prossimo episodio parleremo delle discriminazioni invisibili e di quelle visibili.
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Le commissioni che valutano gli avanzamenti di segmento sono composte esclusivamente da rappresentanti dell’Amministrazione. Non è prevista alcuna forma di rappresentanza dei lavoratori, né la presenza di osservatori esterni, né un obbligo di pubblicità dei verbali.
La verbalizzazione delle motivazioni – prevista, ma accessibile solo con richiesta di accesso agli atti – non può che essere molto vaga come i criteri applicati affrontati nell’episodio 3. Ogni valutazione avviene quindi in assenza di terzietà, senza alcun controllo esterno e con ampi margini di discrezionalità.La struttura delle commissioni rispecchia spesso logiche funzionali interne: sono composte da capi di strutture affini o appartenenti alla stessa area. Questo assetto consente, da un lato, una maggiore confrontabilità tra candidati che svolgono attività simili, ma dall’altro favorisce valutazioni all’interno di “silos” chiusi, in cui ogni gruppo applica parametri propri, difficilmente confrontabili con quelli di altre commissioni.
Il risultato? Due colleghi con pari anzianità, pari risultati e pari responsabilità possono ricevere esiti di avanzamento diametralmente opposti, solo perché operano in strutture diverse, con capi che hanno sistemi di valutazione diversi.Molti colleghi e capi testimoniano che, nei fatti, gli avanzamenti si fondano su logiche di spartizione:
“Quest’anno tocca a te promuovere uno dei tuoi, il prossimo tocca a me”.
Non si tratta solo di rotazione: i posti vengono suddivisi tra le strutture rappresentate nella commissione, spesso in base a un equilibrio interno. Se in una struttura i candidati meritevoli sono due, ma il “posto disponibile” è uno, l’altro dovrà attendere, anche se più qualificato di un collega promosso in un’altra struttura.
Questo principio non scritto finisce per sostituire il merito con l’appartenenza, creando un sistema in cui è più importante da quale struttura dipendi rispetto a cosa hai fatto.
Inoltre, questa logica favorisce i capi più forti, più abili nel negoziare, più vicini ai centri decisionali. I capi meno influenti si trovano spesso esclusi dalla partita, esattamente come i propri collaboratori.
La mancanza di criteri comuni e verificabili alimenta conflittualità anche tra i capi: laddove la trasparenza manca, vige la legge del più forte.
A rendere ancora più opaco il funzionamento delle commissioni, ci sono prassi non dichiarate ma ricorrenti…
Da più fonti ci viene riferito che, durante i lavori delle commissioni, i rappresentanti del Servizio del Personale si presentano con una lista “di partenza” dei colleghi da esaminare, una sorta di graduatoria informale.
Non è un documento ufficiale. Non è noto come venga costruito, su quali criteri si basi, né da chi sia stato predisposto.
Eppure, sembra condizionare fortemente l’ordine e l’andamento della valutazione, al punto che anche i capi struttura presenti in commissione si sentono vincolati a seguirlo.
Una graduatoria di partenza che nessuno ha approvato, ma che tutti si trovano a rispettare.
Una prassi non documentata e non verificabile.
Ci auguriamo siano solo voci senza fondamento, ma se una graduatoria simile esiste davvero, allora il confronto tra candidati non parte da zero, ma da una posizione già predefinita altrove, fuori dalla commissione, assolutamente senza trasparenza né garanzie.
In un sistema così opaco, è il merito a perdere valore.
Chi è bravo ma non ha un capo “forte” viene superato. Chi cambia struttura o non appartiene a un gruppo coeso resta indietro. Il risultato è duplice:Marta è entrata in Banca vincitrice di concorso. In dieci anni ha accumulato incarichi significativi, feedback sempre positivi e non ha mai usufruito di aspettative o pause lavorative.
Tuttavia, ha visto colleghi arrivati due o tre anni dopo di lei – per scorrimento della stessa graduatoria – superarla negli avanzamenti. Alcuni di loro hanno avuto lunghi periodi di aspettativa, altri incarichi meno rilevanti.
Marta lavora in un Dipartimento istituzionale, esposto al vertice, con carichi intensi e forte pressione. I colleghi promossi prima di lei provengono da contesti più tranquilli, meno visibili ma anche meno competitivi.
L’unica spiegazione che riesce a darsi è che non si tratta di merito, ma di dinamiche interne alle commissioni: logiche di equilibrio, di rotazione, o semplicemente di maggiore “peso politico” di alcune strutture.
Per rendere il sistema più giusto, proponiamo:
In molti contesti, per ridurre bias e favoritismi, si ricorre a forme di valutazione “blind”, in cui le informazioni identificative del candidato vengono oscurate nelle fasi preliminari.
Non si sa chi sia, da dove venga, chi lo ha proposto o dove lavori: contano solo i fatti, gli incarichi, i risultati.
Anche nella selezione interna si possono applicare principi di blindizzazione:
anonimizzazione delle schede valutative,
eliminazione dei riferimenti alla struttura di provenienza,
separazione tra chi propone e chi valuta.
È una misura semplice, già adottata in ambito accademico e istituzionale, che ha dimostrato di ridurre i favoritismi e aumentare la fiducia nei processi selettivi.
Le Commissioni che decidono gli avanzamenti:
A. Operano con criteri e verbali pubblici
B. Sono scelte con meccanismi trasparenti e condivisi
C. Operano a porte chiuse e senza un contraddittorio
Quale rischio è associato alla mancanza di trasparenza?
A. Nessuno, se i risultati sono buoni
B. Favoritismi, pressioni e spartizioni informali
C. Una minore efficienza del processo
Per chiedere trasparenza, equità e responsabilità.
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Potresti iniziare rispondendo a questa domanda: Hai l’impressione che gli avanzamenti seguano una logica “a quote” tra strutture?
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