Non risultano nuove nomine senza vacancy dopo le iniziative di FABI-BI, mentre sulle nomine già effettuate il confronto con la Banca prosegue.
Nel frattempo ci siamo chiesti che cosa serva perché una vacancy sia davvero una vacancy. Non basta che la procedura venga aperta: perché la scelta nasca da un confronto reale tra candidature devono funzionare i criteri, i pesi che li ordinano, la valutazione e il passaggio dal punteggio alla decisione. Li abbiamo esaminati uno per uno.
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Le prime segnalazioni e perché abbiamo chiesto chiarimenti
La nostra richiesta formale: cosa prevede il Regolamento e cosa chiediamo alla Banca
Le prime risposte dell’Amministrazione: perché non ci convincono
L’ultima risposta dell’Amministrazione
La diffida
Accesso agli atti
Da quando FABI-BI ha sollevato il problema delle nomine senza vacancy, per quanto ci risulta la Banca non ha più attribuito posizioni organizzative con le modalità che avevamo contestato.
Il caso riguardava il conferimento diretto degli incarichi di Vice Capo della Filiale di Roma CDM, Capo della Divisione Segreteria di Roma Sede e Capo della Divisione Vigilanza della Sede di Firenze, senza preventiva vacancy.
Registriamo quindi un cambiamento nei fatti. Non possiamo stabilire se dipenda dalle nostre iniziative; possiamo però osservare che, dopo le nostre segnalazioni, le richieste di chiarimento e l’accesso agli atti, non ci risultano nuovi casi analoghi.
La vicenda precedente, intanto, non è chiusa. La risposta all’accesso agli atti non ha sciolto i dubbi sollevati e stiamo valutando con le nostre avvocate le possibili iniziative successive.
Nel frattempo ci siamo chiesti che cosa serva perché una vacancy sia davvero una vacancy. Non basta che la procedura venga aperta: perché la scelta nasca da un confronto reale tra candidature devono funzionare i criteri, i pesi che li ordinano, la valutazione e il passaggio dal punteggio alla decisione. Li abbiamo esaminati uno per uno.
La vacancy non è semplicemente l’annuncio che una posizione è libera. È la procedura con cui la Banca apre ufficialmente la ricerca di chi dovrà ricoprirla: rende nota la posizione, indica funzioni e requisiti, stabilisce i criteri con cui le candidature saranno valutate e si conclude con la scelta della persona ritenuta più idonea.
Ognuno di questi passaggi serve a qualcosa. Il primo serve a permettere a tutte le persone interessate di sapere che la posizione esiste e di candidarsi.
Se la ricerca non viene aperta, una persona può avere tutte le competenze necessarie — ed essere persino più qualificata di chi viene scelto — senza avere alcuna possibilità di essere presa in considerazione.
Non può esserci una vera selezione per merito se alcune delle persone migliori vengono escluse prima ancora che la selezione inizi.
È la stessa Banca, nel Piano triennale di prevenzione della corruzione 2026-2028, a collegare la copertura delle posizioni alla concorrenza tra candidature. Il Piano afferma che, per favorire la rotazione, le posizioni funzionali vengono coperte attraverso un «meccanismo competitivo, aperto a tutti gli interessati», preceduto dalla pubblicazione degli avvisi con funzioni e requisiti richiesti.
Nello stesso Piano, tra gli eventi di rischio nell’area delle risorse umane, compaiono le anomalie nelle procedure di attribuzione di posizioni organizzative e incarichi e la divulgazione indebita di informazioni riservate finalizzata a favorire specifici candidati.
La vacancy è quindi un presidio di pari opportunità, merito e buona amministrazione.
FABI-BI ritiene che le eccezioni alla vacancy debbano rimanere circoscritte alle ipotesi previste dal Regolamento. La Banca sostiene invece che possano esisterne anche altre, individuate caso per caso sulla base di esigenze di efficacia, economicità o organizzazione.
È proprio questo il punto che contestiamo: se le eccezioni diventano esemplificative e possono essere ampliate ogni volta sulla base di esigenze organizzative, la regola rischia di trasformarsi in un semplice consiglio.
Ma anche se questo primo problema fosse risolto, ne rimarrebbero altri due. Una vacancy regolarmente pubblicata può essere costruita sulle caratteristiche di una persona già individuata. E anche una vacancy costruita correttamente può essere seguita da una valutazione che non lascia traccia verificabile.
Immaginiamo di dover scegliere chi guiderà una Divisione Segreteria.
Chi prepara la vacancy conosce già le professionalità presenti e può avere in mente una persona particolarmente apprezzata: ad esempio qualcuno con esperienza negli appalti e un’ottima conoscenza dell’inglese.
Entrambe possono essere competenze utili. Ma se diventano proprio quelle maggiormente valorizzate, la domanda è inevitabile:
sono state scelte perché sono davvero le più importanti per quel posto o perché appartengono alla persona che si vorrebbe nominare?
Non servono requisiti palesemente anomali per indirizzare una selezione. Tra molte esperienze tutte pertinenti si possono scegliere proprio quelle possedute da un determinato profilo e attribuire loro maggiore rilevanza.
Formalmente la vacancy resta aperta a tutte e tutti. Ma la competizione può essere stata condizionata ancora prima dell’arrivo delle candidature.
La sequenza dovrebbe quindi essere verificabile:
prima si definiscono le esigenze del posto; poi il profilo, i criteri e i pesi; soltanto dopo entrano in gioco i nomi.
L’esempio della Divisione Segreteria è ipotetico. Una vicenda recente dell’ospedale Civico di Palermo mostra che il problema della sequenza non è teorico.
Il 7 agosto 2026 viene pubblicato un avviso interno per incarichi di alta professionalità. Insieme alla documentazione finisce online per errore un file nel quale alcuni nominativi risultano associati ad alcuni incarichi; secondo le ricostruzioni sindacali compaiono anche punteggi.
Con deliberazione n. 1450 del 12 agosto 2026 l’azienda annulla in autotutela la pubblicazione. La spiegazione fornita dal Civico è che il documento derivasse da una precedente ricognizione interna, parziale, delle persone potenzialmente interessate (Repubblica Palermo, 13 agosto 2026).
Prendiamo per buona questa spiegazione.
Rimane comunque una questione di metodo: prima dell’apertura della procedura determinate persone erano già state associate a determinati incarichi.
Questo non dimostra che il risultato fosse deciso.
Mostra però perché dovrebbe risultare documentalmente che prima vengono definiti posto, requisiti e criteri e soltanto dopo vengono considerate le persone.
È la migliore garanzia contro una vacancy costruita a immagine e somiglianza di qualcuno.
Un elemento in questa direzione emerge dal confronto tra alcune recenti vacancy pubblicate dalla Banca per una stessa figura, il Capo della Divisione Segreteria.
| Vacancy | Competenze specifiche | Esperienza manageriale | Percorso professionale |
|---|---|---|---|
| Perugia – 18 luglio 2024 | 30 | 25 | 45 |
| Firenze – 7 novembre 2024 | 30 | 30 | 40 |
| Trento – 24 febbraio 2025 | 35 | 30 | 35 |
| Genova – 8 maggio 2025 | 30 | 30 | 40 |
Firenze utilizza la ponderazione 30-30-40. Genova la stessa. Perugia passa a 30-25-45. Trento a 35-30-35 e valorizza espressamente anche esperienze nei servizi di pagamento.
Queste differenze non dimostrano alcuna irregolarità. Posizioni analoghe possono avere esigenze differenti. Perugia, ad esempio, presenta anche specificità legate alla S.A.Di.Ba. e alla gestione dei relativi servizi.
Dimostrano però una cosa più semplice: la scelta dei pesi contiene una componente discrezionale.
Ed è quindi legittimo chiedere: perché in quella determinata vacancy l’esperienza manageriale vale 25 e in un’altra 30? Perché il percorso professionale vale 45 anziché 35?
La risposta può essere perfettamente ragionevole, ma dovrebbe derivare dalle caratteristiche della posizione ed essere definita prima della selezione.
Chiediamo criteri di riferimento per posizioni analoghe e una motivazione preventiva quando ci si discosta.
Fin qui abbiamo parlato di come nasce un bando. Ma anche un bando costruito correttamente deve poi essere applicato.
Nei bandi troviamo espressioni come complessità dei processi, qualità dei risultati, particolare attenzione, visione d’insieme, esame complessivo. Sono le stesse formule elastiche che avevamo analizzato parlando della vaghezza nella comunicazione organizzativa.
Una selezione manageriale non può essere ridotta a un algoritmo, e un margine di apprezzamento resta inevitabile.
Il problema nasce quando termini necessariamente elastici non sono accompagnati da indicazioni sufficienti a capire come verranno tradotti in un punteggio.
Per l’esperienza manageriale, ad esempio, vengono considerate pluralità e durata degli incarichi, complessità dei processi, numerosità delle risorse e qualità dei risultati. Ma il bando non specifica quanto pesi ciascuno di questi elementi.
Una certa flessibilità può essere necessaria. Ma deve essere riconoscibile, tracciabile e sottratta a logiche arbitrarie.
Nella vacancy di Firenze, ad esempio, il colloquio può attribuire ulteriori 10 punti valutando visione d’insieme, giudizio critico, capacità di individuare pro e contro, concretezza delle soluzioni, sintesi e chiarezza.
Se una persona ottiene 5 punti e un’altra 9, dovrebbe essere possibile capire da cosa nasce quella differenza.
Le valutazioni e le risposte individuali devono restare riservate. Ma privacy non significa segretezza della procedura.
Servono almeno domande comparabili, griglie compilate contestualmente, motivazione dei punti attribuiti alle singole componenti e una verbalizzazione sufficientemente analitica.
La registrazione del colloquio potrebbe essere conservata dalla Banca, accessibile alla persona interessata per la propria prova e utilizzabile in caso di contestazione.
Si potrebbe inoltre prevedere una figura terza che osservi e attesti la correttezza del metodo, senza partecipare alla valutazione: una soluzione potrebbe essere individuata nell’ambito delle funzioni di trasparenza e prevenzione della corruzione oppure prevedere forme di osservazione sindacale, sempre con obbligo di riservatezza.
La valutazione resta alla Commissione. Deve però essere possibile verificare che a tutte le persone siano state applicate condizioni e regole comparabili.
Nelle vacancy di Firenze e Genova la Commissione, dopo la valutazione, formula al Direttorio una proposta sulla base di un «esame complessivo» delle caratteristiche professionali e manageriali delle persone inserite nella short list.
Qual è quindi il rapporto tra punteggio e decisione finale?
La persona con il punteggio più elevato viene normalmente proposta? Oppure il punteggio serve soprattutto a entrare nella short list, dopo la quale si apre una nuova valutazione?
E, nel secondo caso, secondo quali criteri?
La nostra richiesta è semplice: deve essere possibile ricostruire come le regole pubblicate all’inizio abbiano prodotto proprio quella decisione alla fine.
Prima della vacancy: criteri e ponderazioni di riferimento per famiglie omogenee di posizioni; motivazione preventiva degli scostamenti; definizione del profilo prima di qualsiasi ricognizione nominativa delle persone potenzialmente interessate; un vaglio indipendente sulla coerenza tra funzioni da svolgere e requisiti richiesti quando il profilo viene definito dalla struttura direttamente interessata.
Durante la selezione: sotto-criteri sufficientemente chiari, domande comparabili, griglie compilate contestualmente, verbalizzazione adeguata, tracciabilità del colloquio e presenza di una figura terza che controlli il metodo.
Dopo la selezione: chiarezza sul rapporto tra punteggi, short list e proposta finale e pubblicazione periodica di dati aggregati sul funzionamento delle vacancy.
Quante candidature riceve mediamente una vacancy? In quanti casi viene proposta la persona che ha ottenuto il punteggio più elevato? Quante volte viene scelta una persona che già ricopriva quella posizione ad interim o temporaneamente?
Sono dati che consentono di controllare il sistema senza mettere in piazza le persone.
Se le vacancy garantiscono realmente competizione e merito, i numeri lo confermeranno.
Rilevazioni di questo tipo la Banca le realizza da tempo. Nella intranet, alla pagina «I numeri del personale», il Servizio del personale pubblica ogni anno le posizioni messe a bando, quelle per cui la selezione si è conclusa, il numero delle candidature e la loro composizione di genere, insieme alla composizione di genere di chi ottiene la posizione. Un approfondimento dedicato ricostruisce gli stessi dati per l’intero periodo a partire dal 1° luglio 2016.
Esiste quindi un archivio strutturato che collega posizione, candidature ed esito, e qualcuno lo interroga con regolarità. È un elemento positivo, e va detto.
Ci sono però due questioni.
La prima riguarda l’aggiornamento. A settembre 2026 i dati pubblicati si fermano al 2024. Una rilevazione utile a comprendere come sta funzionando il sistema dovrebbe essere disponibile con cadenza annuale.
La seconda riguarda che cosa viene misurato. Le statistiche disponibili descrivono la partecipazione: quante persone si candidano, chi sono, chi ottiene la posizione. Descrivono molto meno il funzionamento della selezione.
Restano fuori, ad esempio, la distribuzione delle candidature — quante vacancy ne ricevono una sola, quante due, quante dieci — che dice sulla concorrenza reale molto più di una media; le vacancy che si chiudono senza attribuire la posizione e le ragioni per cui accade; il rapporto tra punteggio conseguito, ingresso in short list e proposta finale; la frequenza con cui la posizione viene attribuita a chi già la ricopriva a interim o temporaneamente; e i criteri utilizzati, con l’indicazione di quante volte ci si discosta dagli schemi ricorrenti e sulla base di quale motivazione.
Chiediamo quindi di completare una rilevazione che la Banca già produce, aggiungendo le variabili che permettono di analizzare non soltanto chi partecipa, ma come si decide.
Il percorso è lineare.
Senza vacancy, una persona più competente può non avere neppure la possibilità di partecipare.
Con una vacancy costruita sul profilo di una persona già individuata, la competizione può essere indirizzata prima di iniziare.
Con criteri vaghi o valutazioni non verificabili, la discrezionalità può spostarsi dalla scrittura del bando alla selezione.
Alla Banca resta la scelta. Chiediamo che quella scelta possa essere spiegata e verificata.
Il merito si garantisce quando le regole vengono prima delle persone, tutte e tutti possono competere realmente e le decisioni lasciano una traccia controllabile.
La Banca d’Italia ha risposto alla richiesta FABI sulla trasparenza retributiva e sull’attuazione della Direttiva UE 2023/970. Tra approfondimenti ancora in corso, scadenze future e diritti già esercitabili, restano da chiarire i dati sulle carriere, sugli incarichi e sulle opportunità professionali.
Tra giugno e settembre le selezioni interne sono rimaste aperte da 9 a 31 giorni lavorativi. Il Regolamento disciplina molti aspetti delle vacancy, ma non la durata minima dei termini. E quando il tempo varia senza un criterio conoscibile, può variare anche l’opportunità di partecipare.
Nomine, polizza sanitaria, buoni pasto, orario di lavoro e genitorialità: la FABI BI fa il punto sulle trattative in corso e sui risultati ottenuti per garantire trasparenza, equità e migliori condizioni a lavoratrici e lavoratori.
2 risposte
Grazie, parole sante. Verissimo che la vacancy è solo l’inizio…
ma se poi si arriva, nell’appunto al Direttorio, a retrodatare di un anno l’esperienza specifica nella Tutela della clientela del collega predestinato alla Titolarità di una Divisione di Tutela (altrimenti sarebbe stato ancora più difficile attribuire il punteggio massimo a fronte di soli 4 mesi 4 di esperienza specifica…)
…allora la vacancy è un inizio che finisce lì 🙂
Grazie, Maria, per il tuo contributo. Siamo contenti di poter ascoltare la tua voce e fare tesoro della tua esperienza. Speriamo di poter lavorare per migliorare il sistema delle vacancy e non solo quello.